与商超合作，开专柜降低扩张成本，但这种扩张模式同时也在考验着香雅的管理能力。

　　齐洁

　　在沃尔玛、家乐福等超市中，你可能经常会留意到一个现场磨制养生食品的专柜，这一专柜并没有设置在与其原材料同类的干货区，而是设置在了生鲜区域。这一新奇的做法，不

　　仅有效利用了生鲜区域人流量大的特点，同时也因其独特的陈列展示形式在生鲜区脱颖而出。

　　经营这一独特的与商超合作模式的企业叫深圳香雅食品有限公司（以下简称香雅）。香雅联席董事长杨卓亚表示，香雅从2006年开设第一家店到如今，仅用了4年多的时间，就在全国的各类商超设立专柜达到800个，营业额达到2亿元。

　　这一业绩自然让风投青睐有加，赛富亚洲投资基金近日宣布向香雅集团投资2000万美元，首期1100万美元已到账，这是国内现磨药膳养生行业获得的首笔风险投资。

　　放弃加盟，深挖商超终端

　　说起当初创业历程，香雅创始人桂常青将这个过程比喻成了“铸剑”，而“铸剑”的初衷却是事出偶然。2005年金秋，桂常青的女儿出生了，孩子非常可爱。可唯一遗憾的是：女儿的头发比较稀少，这令她焦虑不已。

　　就在整日烦恼的时候，桂常青的母亲按照当地传统的膳食养生方，将核桃、芝麻、黑豆、黑米等流传已久的民间乌发食品，炒熟之后磨成粉，冲给她和女儿吃。一段时间之后，女儿的头发开始渐渐浓密起来了。

　　“这一经历对我的启发很大：我们有几千年的膳食养生传统，但真正的五谷养生品却是少之又少。为什么不能开创一个品牌，让大家都能从中受益呢？”桂常青说，凭着她在药企8年积攒的养生保健学经验，她相信这一市场将大有商业前景。

　　于是，在2006年，桂常青与其家人注册成立了香雅食品有限公司，并开始在深圳的第一家超市——莲塘岁宝销售“五谷磨房”现磨药膳养生食品。桂常青回忆说，在进入市场初期，获得好评的同时，便有不少好奇的人找上门来希望加盟。但是，她并没有接受，因为她觉得食品行业是个高风险的行业，如果放开加盟权,而自身的生产过程又没有太多技术含量的情况下，很容易把品牌作乱。曾经火爆一时的“土家烧饼”就是让桂常青一直提醒自己并引以为鉴的案例。

　　不选择加盟模式，对于一个并没有很强影响力的品牌来说，如何快速拓展渠道就是一个比较大的难题。对此，桂常青夫妇有着自己的盘算，他们决定坚持在自己熟悉的高端商超中设立直营店中店的模式（即在大型超市内设置联营专柜）。之所以要选择这一模式，桂常青说，首先是开设专卖店的投入和风险都比较大；其次是在产品没有品牌的时候，选择和商超嫁接在一起，商超的品牌效应能使顾客对商超的信任转嫁到对商品的信任上；此外，商超本身选址的时候，就已经对客层进行了区分，而且商超的客流也是比较好的，因此与商超合作可以省却很多的开店成本。

　　然而，如何与商超合作，选择什么样的合作模式则是最考验桂常青夫妇商业智慧的地方。据香雅华北区区域经理严小军介绍，他们与商超的合作一般采取的是联营制模式，按销售收入分成。比如为了占领沃尔玛超市的市场，香雅给沃尔玛的分成比例达到20%左右，而对于国内的物美、京客隆等的分成比例，则在16%～18%之间。在这样的分成比例下，五谷磨坊实现了不错的销售成绩。严小军说，他们在沃尔玛五谷磨坊的专柜，可以实现一个月3万多元的平效（指每平方米的销售金额），而邻近食品一个月能达到一万多的平效，就已经很不错了。

　　在与大型商超的合作中，香雅打了一个漂亮的“擦边球”，即他们并没把专柜设置在干货区，而是设置在了生鲜区域。桂常青说，生鲜区域有一个特点就是人流量特别大，但其产品特性决定了跨区的全国供应商在生鲜区非常少，总体来说生鲜区的供应商综合素质不高，而对于快消经验丰富的香雅来说，在这样一个区域，无论是柜台的陈列、形象以及产品的特色都起到了吸引眼球的效果，从而使得其销售业绩在这个区域脱颖而出。

　　发力研发，布局上游生产基地

　　对于食品企业来说，能否获得安全而稳定的食材来源，是对其是否有持续发展能力的重要考验。杨卓亚说，为了能生产出安全优质的磨粉，香雅在2009年投入3000万元在有“华中药库”之称的湖北恩施成立了“同源新农业发展有限公司”，作为部分药食同源中药材的生产基地，专门生产优质的原材料供给香雅所用。同时，为保证原材料全部来自于最佳原产地，香雅则深入这些原产地，挑选当地符合资质的生产商来合作，形成稳定的采购关系。比如五谷磨坊的核桃是来自于云贵高原，杂粮则来自于黑龙江的有机农产品，而红枣是来自于河南的新郑。杨卓亚说，目前来自于自己的生产基地的主要是6～7个品种，占到总采购量的70%，而其余来自各合作原产地的采购量占30%。

　　解决了上游原料供应保证，下游终端市场的香雅，在2008年迈出了扩张的步伐。杨卓亚说，这一年，五谷磨房走出了广东，在福建、北京、长沙等地陆续开店100多家。同时，他也发现：已有越来越多的人开始关注现磨行业，而且模仿者已经有所涌现。为抬高行业进入门槛，香雅首先选择做的是加强创新能力。杨卓亚说，香雅所依靠的是以执教于南方某著名中医大学20余年的尤藜教授为首的中医研发团队，负责配方的咨询、新品的研发等，香雅每年在这块的投入在100万～200万元。2009年在全国各商超引起的固元膏养生热潮，就是由这一团队研发而推向市场的。

　　香雅之所以能得以快速发展，在很大程度上得益于其所处的食疗行业，目前正处于快速发展的阶段，而且全国有几百亿元的市场规模，但是正如香雅的投资方赛富投资基金投资经理王铎认为的那样，食疗行业的进入门槛并不高，全国现在已有很多家在做，随着市场竞争的越来越激烈，香雅的先发优势将面临挑战；另外，香雅的“五谷磨房”还不足以成为一个有影响力的健康食品的品牌，如果想获得长足的发展，香雅还需要在未来有意识地运作起一个健康食品的品牌形象，在这条路上，香雅还需要走一程。

　　对于香雅在快速发展之路上可能遭遇的障碍，桂常青坦承，如果始终沿着店中店的模式走下去，香雅将会碰到天花板，这个天花板可能不会出现在今年明年，但一定会到来。因为全国3000平方米以上的超市有3000家或者5000家，就算香雅已经做到了行业第一，其发展空间也是有限的。基于这样的判断，桂常青透露，公司正在考虑拓宽原有销售渠道，比如把拳头产品做相对全渠道的产品，而不只是针对高端的大型商超；此外，开设专卖店、做电子商务等，也是香雅下一步在考虑之中的选择。

　　投资物语

　　赛富投资基金投资经理王铎表示，之所以投资香雅，很重要的因素之一是他们的核心管理层在快消方面有很丰富的经验，他们在扩张之初和快速扩张时候的单店销售量都是差不多的，这说明其扩张质量是非常高的；而且这一团队的核心执行能力也非常强，他们知道怎么去培训员工，怎么去做销售，因此香雅的销售能高于同行2～3倍甚至4～5倍。当然，目前香雅还主要是以现场磨粉作为主业，我们希望他们能更多地开发一些类似固元膏等的标准化食品，这样才能更容易上规模，产品才能进入更深的渠道。

　　第三只眼

　　浩泽环保集团创始人、CEO萧述认为，近年受“三聚氰胺”等食品安全事故的影响，消费者迫切关注食品的成分列表。在这方面，香雅的产品和销售模式可以较好地消除消费者顾虑：一是药食同源的食材有卖点；二是现磨模式，能让消费者看到加工的过程；三是现配模式，则能通过产品组合的多样性，满足消费者的个性化需求。虽然香雅开创了一个全新的现磨五谷营养粉行业，但由于该行业进入门槛不高，大量模仿者、跟随者快速进入，这将是对香雅管理能力与创新能力的一个巨大考验。

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