阿胶、红枣、核桃、黑芝麻……整齐的放置在一排排格子里,旁边一台打磨机不停地转动,散发出一阵清香。这可不是药铺,而是深圳香雅食品有限公司(以下简称“香雅”)的“五谷磨房”柜台。从2006年起“五谷磨房”柜台就开始进入、家乐福、大润发等大型超市,现在已有800多家。逛超市的人们会不由自主顺着香味走到“五谷磨房”,即便不买,也会停下来认真的看看摆在柜台上的药膳配方。

　　香雅一直飞速扩张,2007年销售收入450万元时,公司只有17个人;而两年之后的2009年销售收入就达到1.7亿元,200多名员工。

　　出人意料,香雅如此扩张用的都是“自己的钱”,从无贷款,而且每个新建网点都能在建成当月实现盈利。这样的业绩自然让投资人趋之若鹜。2010年,赛富亚洲投资基金向香雅投资2000万美元,其中1100万美元已经到账。

　　创始人桂常青、张泽军夫妇肯定没想过,当年一个无心插柳的举动几年后变成了一桩大生意。2005年秋天,桂常青生了一个可爱的女儿,唯一的遗憾就是女儿头发不好。“谁让你怀孕的时候不吃芝麻和核桃?”桂常青焦虑不已时,母亲按照民间流传的方子将核桃、芝麻、黑豆、黑米等磨成粉冲给她和孩子吃。谁料到香味吸引了丈夫张泽军和邻居,每天食补成了她家的“全动”,不久女儿的头发长了出来。桂常青发现:“传统理论中的药食同源常有道理的,但真正的五谷养生产品几乎没有,为什么不开创一个品牌呢?”夫妇二人都有过丰富的快速消费品行业经验,操作起来得心应手。

　　2006年,一个名为“五谷磨房”的专柜进驻深圳莲塘岁宝超市,经营药膳养生食品、现场磨制。夫妻店正式开张。他们没把专柜设置在和其原材料同类的干货区,而是设置在了生鲜区域。这不仅避免消费者把原材料和干货区的其它产品比较,还利用了生鲜区域人流大的特点,独特的陈列让五谷磨房立即在超市脱颖而出。

　　味道真是太香了,到超市下班时,柜台还围着一大堆客人不肯走。就这样,五谷磨房慢慢地扩张,直到开进第11家店,桂常青开始盘算,是不是能把五谷磨房开到全国呢?

　　联席董事长杨卓亚这时找到他们。杨和桂常青是多年相识,曾任一家农业上市公司的董事总经理,有着丰富的资本运作经验。杨卓亚同样看好香雅的模式。

　　按理说,香雅最便捷的扩张模式就是加盟。其实在“五谷磨房”柜台出现初期,就有很多人找到桂常青,希望成为香雅的加盟商。不过,五谷磨房的技术含量并不高,如果加盟,很容易最终被加盟商控制,曾经火爆的“土家烧饼”就是时刻提醒桂常青的案例。何况食品是一个高危行业,一旦出现质量问题,损坏的是整个品牌。思绪再三,桂常青决定完全以直营的方式拓展,直到2009年才开始逐步放开允许加盟。

　　出现竞争者是一种必然。五谷磨房就有竞品出现,柜台陈设产品种类都相差无几,价格甚至比香雅低20%。这让桂常青很尴尬,为了做出品质,打造五谷磨房品牌,香雅的原材料全都来自最佳的原产地,再去和当地最好的供应商合作,成本相当高。比如五谷磨房的核桃是来自于云贵高原,杂粮来自于的有机农产品,固元膏使用的黄酒来自古越龙山,红枣是来自于河南新郑的好想你。

　　为了得到更低价、更有的食材,香雅建立了自己的生产。2009年投入3000万元在有“华中药库”之称的湖北恩施成立了“同源新农业发展有限公司”,作为部分药食中药材的生产。杨卓亚说,目前来自于自己生产的主要是6-7个品种,占总采购量的70%。

　　对抗竞争的另一个重要方式就是扩张。桂常青夫妇琢磨了一个可行的方式,借船出海,与超市合作。他们提出了让人无法的条件,展柜布置、人员配置、原料提供等全部由香雅提供,超市只需要出场地就可得到分成。比如香雅给沃尔玛的分成比例达到20%,对于物美、京客隆等也在15%以上。

　　即便这样,香雅也要长期面对一个问题如何与竞争者拉开距离。此前香雅研制出专门针对细小食材的研磨机,可因为核心团队被竞争对手“挖角”,研磨机图纸流出,不到一年,几乎所有的竞争对手都使用了这款机器。

　　桂常青说:“这无法避免,只有靠我们不断地创新。”在大部分五谷磨房柜台,已经开始使用第三代研磨机,关键部件被隐藏在塑料盒子内,不像以前那样一目了然。桂常青的另一得意之作是“月光宝盒”,既可以避免顾客直接用手触碰食材,又可以让食材按补货顺序使用,避免陈货造成浪费。

　　香雅也在试图加强五谷磨房的标准化程度,比如五谷磨房今年的主打产品就是固元膏系列,消费者无需现磨,买回家就可以食用。

　　现在800多家专卖店食材都由总部直接供货,各网点的管理也从扁平化趋于垂直化。比如为了实时各个门店,店长会在营业结束时间发一个短信,告知营业额和每张订单的平均销售额:早年香雅开11家店时,店长的短信每天会发到桂常青手机里;800家店面时店长会发给区域总监,再由区域总监汇总发给桂常青,一有异动立即询问。

　　桂常青坦承,如果始终沿着店中店的模式走下去,香雅将会碰到天花板。因为全国3000平方米以上的超市有3000家至5000家,就算香雅已经做到了行业第一,其发展空间也是有限的。他们正在考虑开拓新的渠道,专卖店、电子商务都是可能的选择。

　　桂常青:加盟我们一直严格控制。其实从莲塘岁宝开业的时候就不停的有人打我们电话问我们要不要接受加盟,我们都了。那时候我们不具有管控能力,这个行业又是食品行业,是高风险行业。

　　现在从一些核心设备的开发到公司整个管控体系建设起来之后,我们觉得可以尝试做一些加盟。比如一些很偏远的地方,我们未来几年的开店计划也不会到达的城市,比如说广西的平果县,比如说江西吉安,在这样的地方,我们会考虑加盟模式。

　　但加盟对后台管理的影响,需要管理做的改变,都是翻天覆地的,我们会把它作为一个单独的事业部去操作。公司团队前几年逐渐趋于成熟,现在来做对于公司来说,挑战和风险不会太大。

　　桂常青:因为这个行业的门槛很低,大家都会学你一模一样,最后会打价格战,厮杀得一塌糊涂,把利润空间挤压到没有。我们一直不想接受价格战这种现实,我们现在是行业里的领跑者,如果我们主动去降价的话,这个行业可能日子就不长了。所以我们就一直降价,你一会可以去看胭脂坊和我们的柜台相距大概不到50米,它的价格比我们低很多,但是我们始终我们自己的价格,因为什么样的品质就应该有什么样的价格。为了避免跟他们打价格战,我们只有不断地去创新改变,不断让顾客体验到更好的产品和服务。

　　健康养生食品领域,在中国未来市场前景广阔。公司在养生食品领域有独到的创新,并形成一定品牌效应和规模效应。

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